我們在工作中經常提到戰略采購，既然叫戰略采購，那應該就是一個戰略行為，對公司來說就是一個長期規劃，而且對公司可持續競爭優勢是有好處的。
01、什麼是戰略采購
首先，會有一個公司層面的戰略，在公司層面的戰略下，有采購戰略、市場戰略、產品戰略和制造戰略等等去支撐公司的戰略，每一個分支都是對公司的戰略的分解，公司的戰略是最高領導的戰略部署。
我們采購戰略並不是我們去符合產品、制造的要求就好瞭；並不是制造有什麼要求，然後我們就去達到這個要求，而是作為整個公司戰略下面的一個執行層面，來支撐公司戰略，我們該怎麼做。
所以，采購要根據公司的戰略，還有市場的戰略，來制定一個采購的戰略。
這裡有一個例子，就是我所在的公司，從供應商采購一些東西，然後供到我們的工廠裡。
我們制定的戰略是前期就和市場進行磋商，和產品戰略進行磋商，和制造戰略進行磋商，而制定出一個采購的戰略。
這個戰略有點類似於一個概念，就是在上世紀八九十年代的時候，我們一般有這樣一種說法：國有企業是國民經濟的主導成分，民營企業作為國有經濟的一個很好的補充。
在我們公司就是：我們自己工廠裡生產的產品是我們的主導產品，我們供應商的產品是作為一個產品上的補充。供應商並不是僅提供一個零件，而是提供完整的產品。這是一個和我們工廠生產的相同的產品的供應商。
然後采購要和市場部門去討論、開會，一輪又一輪，經過很多爭論，最後定下來一個策略。
這個策略就是：我們自己工廠裡面的產品主打市場上的高端和中端市場，而我們從供應商采購的產品是針對低端市場，這樣形成一個組合拳，去應對市場和客戶。
那麼我們研究出來的這個戰略，就是采購的戰略，成為瞭整個市場和對公司戰略的一個部分。
而且我們從供應商采購的東西還加瞭我們的商標註冊。雖然生產地還是供應商的，供應商擁有這個產品的專利，但是我們在商標上取瞭自己的名字。這個名字是我們自己品牌當中的一個部分。
這就是一個采購戰略上的部署，來支撐整個公司的部署，同時又和市場還有產品還有制造上面的戰略是比較相匹配的。
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02、如何定義戰略供應商
既然有戰略采購，就應該有戰略供應商吧，這個戰略供應商怎麼去定義呢？
值得註意的是，並不是金額大，就是戰略供應商。
可能要更多的從重要度來說：
比如說它所在行業的地位，還有它與發展未來的發展規劃是不是匹配？然後是不是能夠真正利用到，給我們帶來價值，這樣才能考慮建立一個戰略供應商。
這裡給大傢舉個例子，目前，我們有一傢被定義成戰略夥伴關系的供應商是在寧波。
早期的時候，隻是在他們那裡采購一些基本的零件。
後來，他生產的一些產品，被我們做貼牌。這樣，我們就建立更進一步的一個戰略夥伴的關系。
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那我們在他身上得到一些什麼東西呢？
我們能夠在他身上得到是貼牌工廠的低成本，同時工廠本身具有很強大的在行業內的研發能力，和在市場上的影響力。
然後，我們在戰略合作上又與這個供應商進行瞭一個深層次的戰略部署：
他們有一些高端的產品，我們跟他們談這些高端的產品，讓他們不要通過其他渠道銷售到市場上，全部都銷售給我們。經過雙方不斷的協商，共同約定瞭未來5年每一年的訂單量。
於是，他們就把整個產品系列，隻通過我們的公司流入到市場，這樣我們就類似於這個產品的總代理。
這個產品被我們全權貼牌，進入到高端的醫療市場。
所以我們合作是每一步在不斷的升級，而現在緊密度很高。
我們用到他們不隻是他們低成本的優勢，也會用到他們的技術優勢，還用到瞭他們的市場上優勢。
同時，他借助於我們這麼大公司，世界500強的企業，也是受益的。
所以，這就是一個通過戰略采購，實現雙方共贏的情況。
需要註意的是：
很多人覺得既然是戰略供應商，我們應該要在他身上占點便宜，讓他多降成本。
事實上，真正戰略上的合作夥伴供應商，我們跟他每年進行的並不是談判，而是一種商業協商，每年經過這樣的商業協商，共同去探索有什麼樣的契機。
當然，前提是供應商必須給我們市場上的最低價，因為我們是合作夥伴，雙方互相誠信，而且要有合作備忘錄。
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03、戰略采購要和常規采購分開嗎？
經常會有人討論這樣的問題：既然公司有采購部，那為什麼要一定要把戰略采購從常規采購部分出去呢？放在一起不可以嗎？可以由同一個人負責某一類物料，他既可以做戰略的事情，也做常規的采購工作，這樣操作可以嗎？實際上，這個在公司裡一般是不鼓勵也不支持的。為什麼這麼說呢？其他公司的采購高管們對這個問題一般持有這樣的看法：如果戰略采購和常規采購不分開來的話，所有的做戰略采購的人，大部分的時間都會被糾纏到日常工作中，比如追料，降低成本等這些瑣碎的事當中，而且每天也經常會被各個部門拉過去開會。戰略采購，更像一個研究所，看起來好像有一點務虛，但是他必須得收集所有的準確的數據，作為一些決策的依據。還有一個現在經常談到一個話題，就是“數字化采購”，而數字化采購其實最受益的就是戰略采購。