“在當前形勢下，我們應該怎麼辦？每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力，如果對標沒有價值，就應該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來。”
在華為，在每一個企業，員工大致都可以分為兩類，一種叫勞動者，一種叫奮鬥者。對這、兩種人的使用可以視為這個企業的人力資源水平。
客觀來說，勞動者才是大多數，員工跟企業之間是一種勞動力的交易關系，一方付出勞動，一方給予薪酬回報。這本是無可厚非，畢竟人和人的追求不一樣，企業的自身素質和管理水平也不一樣。有的員工就是願意過老婆孩子熱炕頭的小日子，這又有什麼錯誤呢？一點錯都沒有。
但從企業的角度，奮鬥者才是企業的寶貴財富，因為隻有奮鬥者才能為企業貢獻最大的效益。他們是企業的棟梁，任正非說，“華為是沒有錢的，大傢不奮鬥就垮瞭，不可能為不奮鬥者支付什麼。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”
無奮鬥不青春，沒有奮鬥就沒有事業的輝煌成就，也就賺不到太多錢。
任正非設計的員工持股制度，華為的狼性文化，組織機制，薪酬標準等，都是為激發員工的奮鬥精神而服務的。
華為的核心文化就是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。而奮鬥對抗的是熵增，是惰怠的問題。
“以奮鬥者為本”的內涵就在這裡，你若不想奮鬥，那華為的文化、環境和機制都是對你排斥的，至少也是不歡迎的，在一個奮鬥精神氛圍濃鬱的環境當中，一個不奮鬥的人會自然而然的被邊緣化。
“要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮鬥精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。”
我們的人生，痛，並快樂著。
在達沃斯論壇上，任正非說，我們就是一直芭蕾腳，我們除瞭比別人少喝咖啡多幹活，其實我們不比別人有什麼長處。
想要做到更好，想要世界第一，隻能是多付出、去奮鬥，任正非說華為不做第一就沒有辦法生存，這就倒逼著華為人必須全力以赴的去奮鬥。
華為推崇奮鬥者，但也不歧視普通的勞動者。實際上，成為奮鬥者或勞動者是員工的自願選擇。
勞動者享受準時下班玩、周末休息、加班給錢，經濟回報上並不吃虧。任正非說，“奮鬥者不要這些，就吃虧瞭嗎？沒有，成為奮鬥者就給他分配內部股票。短期報酬是每年的貢獻發成獎金，公司後面繼續產生的利益跟他無關瞭。長期激勵是用內部股票的方式，讓你繼續享受過去的勞動貢獻。奮鬥者退休以後可以保留公司內部股票，享受過去勞動的貢獻。奮鬥者配的股票數量不僅跟職級有關，跟奮鬥貢獻與年限也有關系。”
華為有個內部人才市場，在最近的對話中，任正非就表示，華為不會大規模裁員，但公司的業務整合一直在進行，最典型是2年前裁掉瞭軟件部門，大概有一、兩萬員工，但是他們到華為終端和雲計算業務的主戰場去升官發財瞭。
“內部人才市場，是尋找加西亞與奮鬥者的地方，而不是落後者的搖籃。”任正非說過，內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。
“我們要允許自由流動，人流動起來，才能發揮他的個人特性和特長，也容易讓人保持激活狀態。在流動過程中，可以找到他能最大程度發揮作用的崗位，可能就會在那裡留下來努力奮鬥。”
希望在自己手裡，努力終會有結果，是金子終會發光的。內部的人才循環流動，是為瞭公司的循環進步。這一切都是以創造價值為基礎的。
我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。
華為的奮鬥文化，最初的動力就是任正非，可以說，沒有創始人的身先士卒，以身作則，就沒有企業的上行下效。
華為消費者業務CEO餘承東曾表示，他原本認為隻要把任務完成就好瞭，然後去娛樂去享受，但任總經常在背後提醒他、督促他，任正非用自己的言傳身教告訴他應該有更高的追求，可以吧事情做得更好。優秀是一種習慣，能讓你變得優秀的人都是提攜你的貴人。
任正非對員工承諾，隻要自己還飛得動，就會到艱苦地區來看望華為人，“到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。”統帥內心的世界怎麼成長的？無私就是博大。