組織形態在過去30年裡面發生瞭重要的變化，從泰勒時期的直線職能制開始，為瞭適應各種復雜的商業模式逐步衍生出各種創新。
- 傳統的組織架構
但過去20年裡面，商業模式的快速演進，也帶動瞭組織架構的創新，大量以組織激活為原動力的組織架構被冠以新的名字出現。
但組織形態真正重要的有如下幾個方面：
1）權責配置是否ok？
2）決策偏好是否缺乏動力？
3）決策流程是否過於嚴謹或過於草率。
4）利益分配是否可以保持各角色的高效、持續運轉。
甚至在市場化平臺型組織中，平臺公司已經將所涉及到的各方都納入到自己的架構設計當中：
公司在任何一個時間點上，都會有自己的組織架構，不管我們是否意識到，組織架構都會存在。
但公司隨著時間的推進，如果不對組織進行幹預，會導致組織出現臃腫、低效，甚至無法承載業務的情況。其實這個情況很正常，就像人體，如果沒有定期的運動就會發胖一樣。常見的組織病理如下：
- 組織慣性。任何一個企業都擅長走在自己熟悉的道路上，任何一個企業都不擅長改變到另外一條道路上
- 熵”讓組織損耗動力。企業發展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，並失去發展動力
- 正常人都有結伴而行的“山頭”心態。
- 一群人長期在一起會形成“群體盲區”，隻會看到心智模式想看到的邊界。
但當組織出現如下問題的時候，可能就需要考慮重新調整組織架構、進行組織激活瞭：
激活的主要方式有：
- 內部市場化，例如所謂的“阿米巴”，進行內部結算
- 內部灰度競爭，例如華為設立紅軍和藍軍
- 構建平行競爭，例如騰訊同時推進三個團隊做微信一個產品
- 權利下放，鼓勵基層團隊自下而上的嘗試，並對跨團隊的虛擬項目組給予一定的經費和曝光
- 為創新業務設立“獨立的小團隊“，使其能夠”為一萬美元的訂單而歡呼“，例如亞馬遜的雙披薩團隊
- 推行組織扁平化，例如小米在客戶服務方面，通過pod的形式打破瞭部門間的壁壘，提升信息的共享與協作，也提升瞭客戶體驗
- 取消、拆分、合並、輪換部分部門與職能，例如華為拆分HR與總幹部部、字節取消組織發展部等。
最後，還是要囉嗦一句：上述這些組織解構的方法，必須圍繞兩個目標展開：
- 以戰略上的重點為核心，不管是新業務的孵化、老業務的區域拓展還是利潤的提升
- 以組織能力的提升為預期目標，不管是提升敏捷、激發創新、降低成本、提升客戶體驗等
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