控制的原理和過程

一、控制的原理

無論采用什麼類型的控制，也無論是對什麼對象進行控制，都必須遵循控制的基本原理，滿足特定的要求。

任何一個負責任的主管人員，都希望有一個適宜的、有效的控制系統來幫助他們確保各項活動都符合計劃要求。但是，主管人員卻往往認識不到他們所進行的控制，是必須依據計劃要求、組織結構、關鍵環節和下級主管人員的特點來設計的。他們往往不能全面瞭解設計控制系統的原理。因此，要使控制發揮有效的作用，在建立控制系統時必須遵循一些基本的原理。

（一）反映計劃要求

這條原理可表述為：控制是實現計劃的保證，控制的目的是為瞭實現計劃，因此，計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統越是能反映這樣的計劃，則控制也就越有效。

每一項計劃、每一種工作都各有其特點，它們所產生的信息也各不相同。

（二）組織適宜性

控制必須反映組織結構的類型。組織結構既然是對組織內各個成員擔任什麼職務的一種規定，因而，它也就成為明確執行計劃和糾正偏差職責的依據。因此，組織適宜性原理可表述為：若一個組織結構的設計越是明確、完整和完善，所設計的控制系統越是符合組織機構中的職責和職務的要求，就越有助於糾正脫離計劃的偏差。例如，如果產品成本不按制造部門的組織機構分別進行核算和審計，如果每個車間主任都不知道該部門產出的產成品或半成品的目標成本，那麼他們就既不可能知道實際成本是否合理，也不可能對成本負責任。這種情況下是談不上成本控制的。

（三）控制關鍵點

控制關鍵點原理是控制的一條重要原理。這條原理可表述為：為瞭進行有效的控制，需要特別註意在根據各種計劃來衡量工作績效時有關鍵意義的那些因素。對一個主管人員來說，隨時註意計劃執行情況的每一個細節，通常是浪費時間精力和沒有必要的。他們應當也隻能夠將註意力集中於計劃執行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住瞭關鍵點，也就控制住瞭全局。

（四）控制趨勢

這條原理可表達為：對控制全局的主管人員來說，重要的是現狀所預示的趨勢，而不是現狀本身。控制變化的趨勢比僅僅改善現狀重要得多，也困難得多。一般來說，趨勢是多種復雜因素綜合作用的結果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，並對管理工作績效起著長期的制約作用。趨勢往往容易被現象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉。

（五）例外原理

這一原理可表述為：主管人員越是關註一些重要的例外偏差，也就是說越是把控制的主要註意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制的效率就越高。

質量控制中廣泛地運用例外原理來控制工序質量，工序質量控制的目的是檢查生產過程是否穩定。如果影響產品質量的主要因素。

（六）直接控制

直接控制，是相對於間接控制而言的。一個人，無論他是主管人員還是非主管人員，在工作過程中常常會犯錯誤，或者往往不能覺察到即將出現的問題。這樣，在控制他們的工作時，就隻能在出現瞭偏差後，通過分析偏差產生的原因，然後才去追究其個人責任，並使他們在今後的工作中加以改正。如前所述，這種控制方式，我們稱之為“間接控制”。顯而易見，這種控制的缺陷是在出現瞭偏差後才去進行糾正。針對這個缺陷，直接控制原理可表述為：主管人員及其下屬的素質和工作質量越高，就越不需要進行間接控制。這是因為主管人員對他所負擔的職務越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計劃的誤差，並及時采取措施來預防它們的發生。這意味著任何一種控制的最直接的方式，就是采取措施來盡可能地保證主管人員的素質。

二、控制的過程

（一）確立標準

1．確定控制標準

控制的目的是確保計劃目標的實現，計劃是控制的依據。從邏輯上講，控制的第一步應當是制訂計劃，再以計劃作為控制的標準。但是，由於組織中計劃所包含的內容、項目很多，涉及的范圍也可以很廣，各種計劃的詳盡程度和復雜程度各不相同，因此在大多數的組織活動中，主管人員沒有精力、也不可能直接以計劃作為控制的標準，來對整個計劃執行的全部過程進行全面、具體的控制。所以需要擬訂具體的控制標準。為保證有效控制，控制標準應滿足如下幾個方面的要求：

（1）控制標準應盡可能數量化，具有可操作性，這樣在控制過程中，施控者和受控者心中都有明確的行動界線和標準，有助於發現行動中出現的偏差。受控者由此可自覺地、主動地糾偏。模棱兩可，解釋起來主觀隨意性大的控制標準是不利於控制的。

（2）控制標準應盡量簡潔明瞭，不僅能為控制者所瞭解、所掌握，更要能為全體執行人員所掌握所瞭解。

（3）控制標準體系應協調一致。一個組織內的活動是多種多樣的，各職能管理部門都會制訂出各自的控制標準。這些標準應該協調一致，形成一個有機整體，不能互相矛盾。否則會使計劃執行者陷入兩難困境，或管理真空地帶中。

在一個組織中，標準的類型有多種。最理想的標準是把可考核的目標直接作為標準。但更多的情況則往往是需要將某個計劃目標分解為一系列的標準。在實際工作當中，按照不同的依據，可以將標準分為不同的類型。

2．確定控制對象

企業經營活動成果是需要控制的重點對象；對影響組織目標成果實現的各種要素進行研究，從中選擇出重點的要素作為控制對象。重點要素包括三個方面：一是環境特點及發展趨勢，制訂計劃時所依據的對經營環境的認識應作為控制對象；二是資源投入，對資源投入進行控制，使之在數量、質量及價格等方面符合預期經營成果的要求；三是活動過程，建立員工規范，明確各部門、各單位、各人員在各時期的階段成果的標準，以便進行控制。

3．選擇控制的重點

美國通用電器公司關於關鍵績效領域，選擇瞭對企業經營成敗起決定作用的八個方面：獲利能力；市場地位；生產率；產品領導地位；人員發展；員工態度；公共責任；短期目標和長期目標的平衡。

（二）衡量工作成效

衡量工作成效就是績效考核，就是對計劃執行的實際情況進行實地檢查，並做出判斷。績效考核是控制的中間環節，也是工作量最大的一個環節。在這個階段，施控者可發現計劃執行中所存在的缺陷，有什麼樣的以及程度多大的偏差，它們是由什麼原因引起的，應采取什麼樣的糾正措施。可見，該環節的工作影響著整個控制效果。

做好績效考核工作主要應註意以下幾個方面：

（1）必須深入基層，踏踏實實地瞭解實際情況。切忌隻憑下屬的匯報作判斷，也要防止檢查中走過場、搞形式，工作不踏實，走馬觀花，點到為止。

（2）績效考核工作必須制度化。通過制度建設，管理者可及時、全面地瞭解計劃執行的情況，以便從中發現問題，迅速糾正，盡可能地將重大偏差消滅至萌芽狀態，檢查無制度，隨心所欲，就可能等到出現瞭大問題，才手忙腳亂地倉促應付。

（3）績效考核的方法應科學。考核應根據所確立的標準考核，對計劃執行中存在的問題，不誇大、不縮小，實事求是反映情況。這些方法包括個人觀察、統計報告、口頭報告或書面報告、抽樣檢查等等。

績效考核的目的是對計劃執行狀況做出判斷，更進一步地講，就是要判斷是否存在偏離計劃路線和目標的現象。實際計劃執行中的偏差有兩種，一種可稱之為正偏差，通俗地講就是超額完成計劃的情況。在大多數人的思想上，一直存在著這樣一種意識：超額完成計劃是好的，應該鼓勵。其實，超額完成計劃並非都是有利的。有些正偏差會加劇結構失衡。所以，在績效考核中發現存在著正偏差，也必須全面分析，然後再做出結論。另一種是負偏差，即沒有完成計劃和偏離計劃的情況，顯然，負偏差是不利的，施控者必須深入分析產生負偏差的原因，並及時采取對策加以糾正。

（三）糾正偏差

這一步是控制的關鍵，它體現瞭控制的目的，同時，通過糾正偏差的行動，將控制和其他管理職能結合在一起。

通常人們認為，如果制訂的標準反映瞭組織的目標和實際情況，也就是在實際的衡量中，通過用該標準與計劃的執行情況進行比較，能夠找出對產生偏差的“責任人”，那麼就能對偏差做出迅速糾正。主管人員能夠根據組織結構準確地知道必須在什麼地方采取糾正措施。然而，盡管已經找出偏差，但采取糾正措施，通常並不那麼簡單，甚至要困難得多。

1．找出偏差產生的主要原因

在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因，采取糾正措施。糾正偏差是通過消除產生偏差的原因實現的，而不是簡單的糾正現象。而偏差可能是由多種復雜的原因引起的。主管人員必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫頭，腳痛醫腳。

2．確定糾偏措施的實施對象

糾偏的實施對象是多樣的，可能是企業的活動，也可是衡量的標準，甚至是制定的計劃。主管人員可能采用重新制訂計劃或修改目標的方法來消除偏差；也可能利用組織手段來進一步明確職責、補充授權或是對組織機構進行調整；還可能用撤換責任部門的主管或是增配人員的辦法來糾正偏差；此外，他們還可能通過改善領導方式，如采用精神獎勵和物質獎勵相結合等辦法來糾正偏差。

3．選擇恰當的糾偏措施

根據偏差產生的原因和具體的糾偏對象選擇合適的糾偏措施，同時要雙重優化，保證方案的經濟性和相對滿意性，也要充分考慮原先計劃實施的影響，還要註意消除人們對糾偏措施的疑慮，爭取成員的理解支持、避免人為障礙的出現。

4．落實獎罰制度

對偏差出現的原因要找到問題責任人和相關人員，落實懲罰制度，對於偏差較小和糾偏方案實施效果較好的責任人實施獎勵制度，才能使其他控制環節有章可循。