企業是個功利性組織，績效一定是管理核心。

換言之，要做好價值的分配，就必須要評價好誰創造瞭多少價值，這是很難衡量和評定的，需要在制定績效目標時就做好設計。

華為怎麼做的呢？高層述職，中基層PBC考核!

在上一篇《從入門到精通 打造從戰略到執行的績效管理協同》中，已為大傢詳細的介紹瞭華為績效管理的底層邏輯以及中高層戰略解碼的方法。

那麼，今天要為大傢放送的是華為面向中基層進行個人績效激勵管理的工具——PBC。

通過這篇文章，大傢將更加深入地理解PBC這個工具的內在價值，以及它和其他工具在形式、內容及核心思想方面的差異點。

不束於形式！

從情景角度看工具 PBC的適用場景

類似KPI和OKR，PBC是制定績效目標的工具。

我們今天要聊的PBC,英文含義是Personal Business Commitment。本意是個人業務承諾，最早是IBM公司使用的基於戰略的績效管理模型，是保障戰略執行落地的工具。

但在華為引入PBC的20多年時間裡，不斷地對其進行瞭升級迭代，此時的PBC已然成為緊密圍繞“業務”來進行考核管理的一項工具。

對待工具，“專傢”建議不一定要完全從工具角度去看使用，而是從“情景”的角度去看工具。以PBC在華為內部的應用為例，具體如下：

◎ 全集團范圍內自上而下分解集團/部門目標

將集團、部門的工作目標逐級分解到每一位員工的方式，由直線經理與員工簽訂PBC，以實現組織績效和個人績效的有機聯結。

◎ 員工在年初制定自己的PBC 立下“軍令狀”

僅僅制定PBC是不夠的，員工必須列出在來年為瞭實現各方面目標所需要采取的行動，這與OKR中制定KR（關鍵成果）是一樣的道理。

PBC的制定需要個人與直屬經理共同商討，以保證其切實可行的同時又符合企業的價值觀。

◎ 直線領導對下屬的工作表現進行績效評估

兩個標準：工作表現和 PBC目標達成的情況。

包括季度評估和年底評估——績效評估結果會在績效獎金發放、員工薪酬調整、員工晉升/崗位變更、員工培養發展等方面有所體現。

於此，WikiWorks總結瞭PBC適用的4大情景：

所以，大傢在選擇績效管理工具時，不要去考慮它究竟合適什麼企業，而是應該去研究這款工具所適合的情景。

一張圖解構華為績效管理

理論剖析PBC流程管理的設計規范

績效管理是一個圓，圓的中心是PBC考核表。

對華為而言，績效管理是一個管理的過程，這個過程主要分為4個部分：第一個是目標制定，第二個是績效輔導；第三個是績效評價；第四個則是績效反饋。

從目標制定到最後的績效反饋，華為的績效管理嚴格遵守瞭整個績效管理的流程。以下是目前華為最新的PBC構成模塊——增加瞭個人總體目標和方向、部門績效導向。

（華為PBC的構成模塊）

這兩個部分是華為最新的PBC的管理要求，而下面的三個板塊則是PBC的重要構成部分：

組織績效目標–平衡計分卡的形式體現

主要包括財務、客戶、內部運營和學習成長。

需要說明的是——管理者的組織績效目標，是指所負責的組織的績效目標；但員工的組織績效目標要視所在組織績效目標是否達成而定。

比如，員工所在組織的績效目標未達成最低限制，得分為0；達到底線值為60；底線值以上，則按照線性關系來計算KPI得分。

重點工作及關鍵舉措–狠抓4個關鍵點

首先，重點工作要考慮成本，即公司對這個崗位的職責要求；其次，關鍵舉措要考慮執行措施，體現對業務目標的支撐；第三，結果導向，衡量標準需要可視化、smart化；最後，重點工作應該聚焦主業務，數量3到5個最佳。

個人能力提升目標–體現PBC的牽引性

在華為這部分不作為考核的內容，僅供參考。

但需要大傢根據績效考核的要求分析個人能力方面面臨的挑戰，從而針對性地設計能夠支撐目標達成的能力提升計劃——因為隻有能力達到瞭，我們的績效目標才能達到。

一張表

講透PBC與其他績效工具的不同

與其他績效管理工具相比，PBC有六處不同：

總體來說，PBC是一個圍繞牽引為核心的管理工具，而KPI是一個監控為核心的管理工具。

終極思考

考核制度那麼多，為何華為選PBC?

績效管理是把雙刃劍，從來沒人喜歡被考核。

目前，市面上應用廣泛或流行的考核制度很多（如KPI、OKR等），所有的考核制度都是基於目標制定的考核標準，這就出現瞭一個問題：

年初所制定的考核目標，年末可能相距甚遠。

關於這個問題，PBC通過一張表格就非常巧妙地幫華為解決瞭。當然，根本還是PBC的精神和內涵在發力——結果、執行、團隊。

現在華為極具人性化的績效考核優勢更顯著：

◎ 專註於業務的完成，重點講目標與業務結合

◎ 計劃在員工領導間的溝通中不斷修正和完善

◎ 員工自定義實現路徑，目標探索更具挑戰性

其實，到這裡大傢就可以看出考核思想及底層邏輯的不同，就會導致最終考核的整體策略、方法、工具都是有很大不一樣的。

基於此，歡迎大傢做如下思考並予以行動

即便我們現在用的是傳統KPI績效考核，可不可以在績效考核的基礎上，迭代一些PBC的管理思想，以確保我們績效考核的監控變成牽引?