原文作者：Erik van Vulpen 編譯：AnInsight安洞察 文章來源：AIHR/Digital

“你可能聽說過組織發展（Organizational Development, OD）。但它到底是什麼？本手冊將深入探討什麼是組織發展，以及組織發展的目標、實例和實施流程。閱讀本手冊你將獲得對於組織發展的堅實理解。

什麼是組織發展？定義

組織發展是一個關鍵的、以科學為基礎的過程，通過制定、改進和加強戰略、架構和流程，幫助組織建立變革的能力並取得更大的成效。

在這個定義中有幾個要素需要強調：

以科學為基礎的批判性過程。組織發展是一個基於證據的結構化過程。其不是沒有指導思想的邊做邊看，而是以科學發現為輸入，並創造一個結構化、可控化的過程以檢驗科學假設。最後，通過測驗以判斷產出結果是否體現瞭采取幹預的初衷。

• 建設變革能力以提高效率。組織發展以組織效能為目標，因此，存在多種產出（業務）結果。不同組織可能對於產出結果的側重點不懂，但這通常都會包括財務績效、客戶滿意度、組織成員參與度以及適應和更新組織的能力的提高。這些產出並不總是非常明確的，有時也會根據組織自己的方式進行定義，比如提高競爭優勢。常見的產出結果將在本文後段進行討論。
• 發展、改進和加強戰略、架構和流程。定義的最後一部分指出，組織發展適用於戰略、架構和/或流程的改變。這意味著使用一種系統的方法，關註於整個組織系統。系統在這裡可以是整個組織，也可以是一個或多個分公司或部門。
• 組織設計正在變得越來越重要。在這個具有波動性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（ Complexity）和模糊性（Ambiguity）的VUCA時代，組織需要更強的敏捷性以實現可持續發展，而組織發展正是實現這一目標的途徑。

在組織發展中，主要的利益相關者既來自組織內部（比如管理層和員工），也可以是組織外部的客戶、投資者、供應商、社區和政府。全球化帶來瞭更廣泛的聯系，並將組織帶入瞭世界范圍的機遇和威脅之中。

除此之外，信息技術還重新定義瞭傳統商業模式的運作方式，創建瞭更具有創新能力的公司，並能在短短幾年時間內將其服務擴展到全球。比如，Facebook推出一年後，就有超過100萬註冊用戶。在這之後，Snapchat創立並在初創第一年就擁有瞭1000萬活躍用戶。這些都對傳統企業產生瞭深厚的影響。

最後，商業系統在測量相關數據方面也做的越來越好，並不斷優化衡量成功的標準。除此之外，更高級的“人力分析”的使用可以幫助進一步推動組織成果。

組織發展的目標

上文已經簡單地談到瞭組織發展的目標（產出結果）。這些目標因組織而異：對於企業來說，增加利潤可能是核心問題；對於非盈利組織來說，比如慈善機構，文化價值觀非常重要；對於衛生服務類的組織，適應能力是維持良好功能的核心。

如果存在一個適用於所有組織的目標，那必定是提高組織競爭力。

競爭力指每個組織都有其特有的資源和能力來贏得市場。這些資源和能力可以是人（像Elon Musk或Google團隊這樣的商業領袖）、創新產品（SpaceX）、優質服務（四季酒店）或文化（Zappos），這也以是組織對不斷變化的市場需求的反應速度，比如，如果能夠率先把握機會在未來五年裡鞏固收益。

組織發展的目標就是發展這些內容，以幫助企業贏得市場。

這意味著組織發展不同於其附帶發生的變革過程，組織發展更專註於構建組織能力以評估當前功能並想目標方向調整。因此，它是一個連續的過程，而變革過程往往是暫時的。

這也強調瞭組織發展的相關性。在這個VUCA世界裡，變化正在成為不變的因素。組織發展是確保持續變化的整體方案。

18種組織發展幹預措施

組織發展是復雜的，其是一個技術領域，幹預措施也是。以Cummings和Worley（2009）的工作為基礎，在本節中，我們將討論18種組織發展幹預措施。這份清單遠非詳盡無遺，其目的是幫助讀者更好地把握這個龐大的主題，並瞭解組織發展與核心人力資源職能的關系。

通常，組織發展幹預措施的分類包括與人相關的過程幹預、技術結構幹預、人力資源管理幹預和戰略變革幹預。

與人相關的過程幹預

指與人際關系、群體和組織動態相關的變革項目，其涉及瞭一些最早和最著名的組織發展幹預措施。

1. 個體幹預。這些幹預措施針對的是個人，往往旨在改善與他人的溝通。人際交往行為不力的員工將獲得教練和指導。

2. 團體幹預。這些幹預措施針對的是團隊的內容、結構或流程。內容是團隊關註的焦點，結構是團隊指如何設計以對內容采取行動，流程是團隊執行核心任務的方式。以客服中心為例，其工作內容是受理客戶投訴，其通常有一個由主任、經理和客戶服務人員組成的層級結構，其流程是盡快記錄所有投訴，並根據投訴的嚴重和復雜程度按照一定比例上報給管理層。

3. 第三方幹預。當發生沖突時，通常采用第三方幹預。並非所有的沖突都是消極的，但消極的沖突應當迅速解決。第三方幹預有助於控制和解決沖突。這裡的第三方通常指組織發展顧問。

4. 團隊建設。團隊建設是最常使用的組織發展幹預措施，指能夠幫助團隊改進完成任務的方式的活動。團隊建設活動的例子有志願服務、團隊運動和看圖說詞等。

5. 組織對抗會議。對抗會議旨在確定問題和改進目標，並確定優先事項。它是整個組織解決已識別問題的起點。

6. 團體/團隊間幹預。團體/團隊間幹預旨在診斷和理解團體/團隊之間的關系。同樣，在處理問題之前，需要明確問題並確定優先事項和改進目標。

7. 大團體幹預。其目的是將大量的組織成員和其他利益相關者聚集在一起，以使內部和外部利益相關者協同工作。大團體幹預可以解決組織范圍內的問題，或者實施結構或方向的改變。例如，如果你經營一傢養老院，你會向服務使用者、親屬和工作人員尋求關於如何提高生活質量的反饋，這類會議通常被稱為“開放空間會議”、“世界咖啡”、“未來探索”和“賞識性調查峰會”等。

技術結構幹預

指針對組織技術和結構的變革計劃。隨著市場日新月異，這些都越來越與當今的技術格局相關。

8. 組織（架構）設計。組織的職能架構是其運作方式的關鍵。人們可能熟悉經典的層級組織結構圖，這被稱為功能結構。還存在其他結構，比如部門結構、矩陣結構、流程結構、以客戶為中心的結構和網絡結構等。組織設計的關鍵活動是重組和精簡，這包括重新思考工作的方式，為組織做準備，並圍繞新的業務流程對其進行設計和重組。

9. 全面質量管理。全面質量管理也稱為持續流程改進、精益管理和六西格瑪（Six-Sigma）。它源於制造業對質量控制的重視，將客戶滿意度作為組織長期成功的核心。為瞭實現這一目標，組織非常註重員工對產品、流程和工作場所文化的持續改進及全面參與。汽車制造商豐田（Toyota）和手機制造商摩托羅拉（Motorola）等公司也采取瞭這種幹預措施。

10. 工作設計。指一種以任務結構為中心的組織開發技術，對工作的內容、方法、環境條件、人員素質和工作負荷等加以分析和組織，以達到人員、工作、環境最佳配合的過程。通過工作設計可以盡快取得預期的產出成果，或者實現高水平的員工滿意度。根據組織選擇的方法，所需的技能會有所不同。

11. 工作豐富化。工作豐富化是工作設計的一部分，其目標是為員工創造有趣的和有挑戰性的工作。需要考慮的因素包括技能多樣性、任務同一性、自主性和反饋。

人力資源管理幹預

其也是組織發展技術的一部分，也是人力資源管理職能的一部分。重點是個體員工的管理方式。

12. 績效管理。良好的績效管理包括目標設定、績效評估和獎勵制度等技術。

13. 人才發展。這包括人才管理實踐，比如輔導和指導、職業規劃、人才培養以及領導力發展。

14. 多樣性幹預。多樣性是創新的源泉，這包括對於組織成員構成進行幹預，比如，使年齡、性別、種族、性取向、殘疾、文化和價值取向更加多元化。

15. 健康幹預。員工健康幹預包括壓力管理計劃和員工援助計劃，旨在處理社會因素的不良與影響，以實現健康的工作生活平衡。

戰略變革幹預

戰略變革幹預是改變組織核心的過程。組織發展部門在執行這過程中起著至關重要的作用。

16.變革。這是一個涉及改變組織基本特征的過程，包括組織的結構和運作方式。例如，任天堂以電子遊戲聞名，但該公司初創期的主營業務是生產紙牌遊戲，由於消費者興趣的變化，任天堂從上世紀70年代開始轉向電子玩具和後來的電子遊戲。

17.持續變化。持續變革指通過微小的增量變革，使組織能夠逐步改進。一個廣泛流行的例子就是學習型組織。這種方法更重視從錯誤和失敗中吸取教訓，而不是懲罰失敗。

18.跨組織變革。跨組織變革涉及超越單一組織的變革幹預。這包括合並、結盟、收購和戰略網絡。一種常見的跨組織變革是公司收購或合並競爭對手。

當然，上述並非一份詳盡的清單，像財務規劃、長期預測、集成技術、勞動力規劃和設計評估系統這樣的技術也應包含在組織發展技術的清單之內。

組織發展與人力資源管理的關系

由上文可見，許多組織發展的幹預措施與人力資源管理職能有關。績效管理、目標設定、評估和人才發展等政策與制度對於實現有效的組織發展都很重要。

區別在於，人力資源管理特別關註人的實踐，而組織發展則采取更全面的方法。通過使用組織設計、個人和團體幹預、工作設計以及更傳統的人員幹預等工具，OD可以在組織的各個層面上（組織、團隊和個人）運行。但無論如何，其重點總是放在戰略主題上，而人力資源管理相比來說更具可操作性。

有時，組織發展的功能包含在人力資源管理功能之中，但並不總是這樣，其也可以是服務部門、公司戰略或內部咨詢的一部分。外部戰略顧問也經常在變革管理項目中使用組織發展技術。

人力資源管理和組織發展都植根於企業戰略——企業的使命、價值觀和願景。雙方都概述瞭在各自領域實施這一戰略所需的行動。此外，許多早期的人員分析計劃源自組織發展部門。

組織發展技術技術非常強大，對於一個人力資源專業人士來說，掌握它們有巨大的好處。組織發展一詞出現於20世紀60年代，是一套描述如何管理組織內部人員行為的方法論，瞭解組織發展意味著可以確定核心人力資源職能的關鍵要素，結合組織發展提供的正套解決方案，可以實現整個組織效能的提高。

組織發展實施步驟

組織發展的實施涉及到很多問題，我們將把組織發展過程的核心方面分解為七個步驟。這些步驟概述瞭組織發展與人力資源管理職能的關系，涉及到問題發現、數據收集、分析、呈現和新政策實施等內容。

下面將以一個衛生服務部門的例子來說明這七個步驟：

某市三傢醫院的X光放射科均由同一個機構運營。幾十年來，該機構一直在招聘行政管理人員，並安排他們到三傢醫院工作。然而，當這些行政管理人員生病缺勤時，往往很難找到可以頂替的員工。這傢機構已經在招聘這些行政管理人員身上投入瞭大量的金錢和時間。

1.開啟

當機構經理發現改進的機會時，第一步就開始瞭。外部變化、內部沖突、抱怨的客戶、利潤損失、缺乏創新、高病假或員工流失均可引發組織發展的啟動，這些事件通常是更深層次問題的征兆。

第一階段的主要任務是確定問題范圍，通常通過機構經理和OD小組之間的會議實現，如果有外部OD專傢的參與，這一階段會更為正式。

行政管理隊伍的主要問題是：第一，人手不足，以至於無法支持三傢醫院的工作量，並且這些行政管理人員在入職時隻針對特定的一傢醫院進行培訓，時無法在需要時快速頂替其餘兩傢醫院的工作；第二，由於需要不斷招聘這類行政管理人員（人事代理），成本很高。

2.診斷

診斷是組織發展的第二個步驟。OD實踐者試圖理解系統當前的運行情況。他們通過調查、訪談或查看現有數據來收集準確解釋問題所需的信息，以找到問題的根源。根據Cummings & Worley（2009）的研究，有效的診斷為設計合適的組織發展幹預措施提供瞭系統化的知識。

在本例中，OD實踐者會查看三傢醫院的人力資源管理記錄和財務記錄，這些數據將提供有關病患需求和雇傭行政管理人員（人事代理）的花費情況。

用於診斷的組織發展模型由很多，下圖提供瞭三個IPO（Input-Process-Output）模型，這些模型均包含瞭一個清晰的輸入（Input）、一個（變革）過程（Process）和一個輸出（Output）。它們有助於構建組織的不同設計組件（與Galbraith的STAR模型類似）。此模型清楚地顯示瞭在不同組織層面（即組織、團隊和個人）發揮作用的不同設計組件。

3.數據收集與分析

在第三步，OD實踐者將收集和分析數據。數據收集的方法包括從工作系統中抽調現有數據、問卷調查、訪談、直接觀察法和旁觀法。比如，采用訪談法，OD實踐者可以與行政管理人員進行面談，詢問他們為什麼請病假，以及機構存在的什麼問題會影響他們請病假。

數據收集通常是耗時的，但對項目的成功至關重要。整個操作過程應註意保密性、匿名性、設立明確的目標、避免觀察者偏差和霍桑效應。

觀察者偏差指人們具有看到自己期望看到的東西的傾向；霍桑效應來自著名的霍桑實驗，指人們發現自己處於其他人的觀察之中時，他們的行為會與平時表現的完全不同。

此外，還應註意另一個統計偏差——趨均數回歸——指當極端情況或異常值出現後，它們會逐漸恢復到正常狀態（平均值）。所以，當非常糟糕的情況發生時我們邀請專傢介入，但隨後的情況有瞭好轉，那麼需要區分，到底是因為專傢發揮瞭作用，還是趨均數回歸的本來趨勢。

4.反饋

第四步的關鍵是OD實踐者以可理解和行動驅動的方式將信息反饋給客戶。

信息必須是相關的、可理解的、描述性的、可驗證的、及時的、有限的、重要的、可比較的和激勵行動的。像故事化和可視化這樣的技術可以有效地做到這一點。

OD實踐者可以通過幻燈片向管理層展示他們的主要發現，並提供一份詳細的報告。這些能夠幫助管理層更深入地研究，以決定在醫院實施哪些幹預措施。

5.設計幹預措施

在向客戶提供反饋之後，需要創建幹預措施。這種幹預應符合組織的需要，並應基於對結果的因果關系認知。此外，組織需要能夠有效地實施這些變革。

變革過程的一個主要內容是定義變革成功的標準，隻有當這些標準得到明確界定時，才能衡量進展。

在本例中，該放射科運營機構可以在三傢醫院實施的幹預措施是培訓所有現有行政管理人員，以使他們同時滿足三傢醫院的要求。設定的成功標準為：降低行政管理人員（人事代理）的使用率，與此同時提高能夠滿足三傢醫院需求的在編人員的數量。

6.引領和管理變革

第六步是執行變革幹預措施。數據顯示，組織變革失敗的概率往往高達50-70%，盡管並非適用於所有變革，但這也說明瞭變革是異常艱難的。

有效的變革管理圍繞著激勵變革、創造願景、發展支持、管理轉型和保持動力幾個主題開展。推薦使用科勒的八步變革法來指導整個變革過程，內容詳見文章下文：

在本例中，並非所有行政管理人員都願意從之前的一個工作地點轉為三個地點工作，預計會有一些員工辭職。管理層需要考慮的是，如何更好地說服員工來支持這一變革。

7.變革的評估和制度化

一旦一個系統被有效實施，改進便成為可能，這也將帶來更好的用戶和員工體驗。

這些漸進的改變以幹預措施的不斷迭代為特征。如此，變革正在成為一個不變的因素，這也意味著一勞永逸的幹預措施並不存在。隨著系統的不斷發展，幹預措施也在不斷進化。

對於本例來說，所有行政管理人員都需要在三傢醫院工作，這就可能要求管理層想辦法降低他們的差旅成本。可以通過向員工支付更多的薪酬來抵消通勤的成本，或者為員工提供低成本或免費的班車。

最後，一個有效的幹預措施需要做到：能夠衡量其自身的成功，並以一種能夠進行幹預前後狀態對比的方式設計。

如何成為組織發展顧問？

可以通過多種途徑成為一名OD顧問，但通常需要本科學位。相關專業包括：培訓與發展、人力資源或教學設計。在人力資源管理方面的工作經驗也很有用。

優秀的OD顧問還應持有相關的組織發展證書，常見的認證項目有：

組織發展協會（ODCP)：

https://instituteod.com/online-organization-development-certification-program-odcp/

Illumeo:

https://www.illumeo.com/

Tata社會科學研究所:

https://www.tiss.edu/

結論

本手冊為理解組織發展提供瞭堅實的基礎。組織發展的一個障礙是其內容過於龐雜以使實踐者或從業者感覺混亂。人力資源管理的核心是人，以及如何最好地利用人為組織謀利益，這也這是人力資源專業人士在瞭解組織發展方面的領先優勢。

組織發展主要負責協助組織實施戰略，以實現最高效能。這是通過聘用和優化人力資源來實現的。可以看到，瞭解組織發展有助於人力資源部門的改進，而員工之間的改進，又將帶來整個組織的提升。瞭解更多關於組織設計的知識，強烈推薦Cummings & Worley在2009年出版的《組織發展與變革》，下載方法如下：

• 英文原版pdf：公眾號回復“OD英文”
• 中文翻譯pdf：公眾號回復“OD中文”

要點回顧：

• 什麼是組織發展？

組織發展是一個關鍵的、以科學為基礎的過程，通過制定、改進和加強戰略、架構和流程，幫助組織建立變革的能力並取得更大的成效。

• 人力資源中的組織發展是什麼？

人力資源部門的組織發展涉及到人力資源部門職責范圍內的流程和架構的變革和改進，包括與績效管理、人才管理、員工多樣性、員工健康等相關的流程和系統。

• 組織發展的目標是什麼？

組織發展的最終目標是提高組織的競爭力。可以通過增加利潤、利潤率、市場份額、員工士氣、文化價值或其他競爭優勢來實現。

• HR和OD有什麼區別？

有許多與人力資源管理相關的OD幹預措施，包括績效和人才管理幹預措施等。當人力資源管理特別關註員工個體的實踐時，OD相對來說更加全面，其關註包括個人、團隊和組織三個層面的整個系統。