聲明：內容系原創，轉載請知乎聯系本人，侵權必究。

OD，意為組織發展（Organisation Development），在人力資源體系上瞭三支柱的組織當中，通常在專傢中心（COE）扮演著組織顧問的角色。由於許多人對OD這個角色仍充滿迷思，我們先來看一個視頻：

下文會結合我個人的理解和實踐，談談OD在組織當中的定位，核心勝任能力和自我發展的方法。

1. OD的定位：OD是什麼？

首先，OD在組織當中的定位是什麼？這一點在組織發展的不同階段和進程當中，其實可以有一些調整，但OD一定不要忘瞭一件事情，那就是OD是組織的一隻眼睛：洞悉全局，陪伴業務，促動變革。

我曾經在一次行業分享上說過這麼一句話：一個好的CEO未必是一個好的OD，但一個好的OD是一定可以做CEO的。

多數情況下，OD在建立瞭人力資源三支柱的體系當中會被劃分在專傢中心（COE）裡，較大型的組織的業務部門可能也會設立自己的“小COE”，來支持BP更好的結合人力策略去落地業務策略，向上執行COE的職能，向下執行BP的職能。

根據業務的需要，BP有時也需要具備OD的一些核心能力來支持業務打出更好的組織策略，也就是我後文會提到的“三個核心能力”。

擴展一點來說，OD的定位可以定義為四個核心角色：

1. 組織現狀的洞察者

2. 組織變革的促動者

3. 組織效能的推動者

4. 組織場域的維護者和建造師

首先說說第一個角色：組織現狀的洞察者。

OD作為組織發展的專傢，需要為HR團隊和業務提供專業的組織視角和解決方案，來為業務戰略的長期經營和發展保駕護航。在二十一世紀的商業環境裡，不確定因素有很多，不再有一個適用於所有組織的組織策略和工具來讓組織獲得成功。

在VUCA時代，未來組織會越來越靈動，越來越需要創新力和靈活性。所以在提供策略之前，OD有一個很重要的事情要去做，那就是組織診斷。

所謂組織診斷，就是利用組織診斷工具，如深度訪談，問卷，人才評估，業務復盤，通曬，共創等能夠用數據呈現事實的方法來進行組織現狀的評估和分析，此為“明線”，是可分析，可數字化的一個方式。

但光有數字是不夠的。

作為一名OD從業者，我喜歡把組織比作一個生命體。這個生命體有它獨特的場域，有器官，有血液，有細胞，有夢想，還有智商和能量。而OD做的事情，就是和業務一起滋養這個生命體的能量（我喜歡比作組織的“身心靈”，身：組織結構，心：組織人才，靈：組織文化），並且能夠將能量轉化為行動，去鏈接更大的系統，從自我，到他人，到產業，到社會，到生態。

Dribbble @Folio Illustration Agency

所以，組織診斷還有一條“暗線”，就是去“感知”這個生命體。在我之前的公司，從業務leader，HR到行政都有一個習慣用來感知組織場域，掌握團隊的狀態，叫做“走樓”，放松而敏感的去各個不同的業務線和支持部門的工位走一圈，然後帶著好奇心去探索感知到的能量，往往能發現很多在會議中難以呈現的關鍵問題：

為什麼每周一和周三這裡這麼安靜？

為什麼每個人的神情都偏嚴肅，氣氛低迷？

為什麼明明是績效評估季，大傢還能氣定神閑？

晚上要通宵上新項目，為什麼大傢反而很興奮？

嗯……我好像聞到瞭一點兒火藥味，是怎麼回事？

由此可見，OD一定要有感知場域和調整這個場域的能力。根據明線和暗線的診斷結果，來確定解決方案：基於現在的業務戰略，這個場域需要得到怎樣的滋養？是資源不夠嗎？是能力不足嗎？還是需要進一步推動組織文化來提升團隊士氣？

OD要同時兼顧個人，業務和組織的發展進程，還要適配組織當前和未來的變革方向。

所以OD既是一個技術活，也是一個藝術活。

說到組織場域，我想先聊聊OD的第四個角色定位——組織場域的維護者和建造師。

組織場域的調整不單單是從讓“員工幹的爽”這個層面去出發的。它固然重要，作為一個渴望看到他人成功的人，更是我從事OD行業的熱情所在。

可構建場域的目的除瞭讓組織裡的人幹的爽，還要幹的出成績。

這裡就要提到OD的另一項核心工作：組織治理。

Dribbble @Joanna Ławniczak

組織治理首先要從業務角度出發。許多公司在每年的固定時間點會召集核心管理者召開戰略會議，通常會確定一個長期戰略（如5年計劃，10年計劃），然後逐步進行拆解，到年度目標、季度目標、月度目標；再定期進行回顧和復盤。在戰略目標確定以後，各級的業務管理者就會逐級、逐層地進一步拆解目標，制定策略和“打法”：從願景，到戰略，到團隊目標，到個人目標。

OD的使命就是確保組織有這個“能力”去實現這些目標，最終幫助組織實現願景，幫助個人實現自我。

組織戰略確定以後，OD就需要參與組織設計：

基於這個戰略目標，我們需要怎樣的組織陣型/組織結構？

基於這個框架的假設，我們需要放什麼樣的領導者來領導怎樣的一個團隊？

這個人我們現在有沒有？還缺點什麼？

組織現在/未來有沒有這個能力來讓這個組織陣型產生最大價值？

如果沒有合適的人，或者合適的人最後並不合適又怎麼辦？

這些都是OD需要去提出的問題。

接下來談談第二個和第三個角色：組織變革的促動者，和組織效能的推動者。

為什麼說是“促動者”和“推動者”，而不是“發起者”呢？

這裡要再講講我對HR這個職能的理解。

很多組織在發展的早期階段，尤其還在執行六大模塊的組織，都會簡單粗暴的把組織劃分為“利潤中心”（業務）和“成本中心”（財務，HR，運營等），這是工業革命時期出現的經典的管理模型。

但是，把員工當做成本而不是人才的組織就不是一個生命體，而是一個工廠。

我在組織中實踐U型理論時就見到過這樣一種普遍的現象：各個部門各自為戰，願景形同虛設，部門間溝通效率極低，許多很小的問題都要升級到CEO那裡才能夠得到解決。這是因為所有的人都把眼睛緊緊地盯著自己的KPI，以此來獲得組織承諾的回報，而沒有從自我發展的角度和組織願景的角度去溝通和行動。

在一個卓越的組織當中，這些現象出現的頻次會少很多，原因不是流程更完美，而是每個人對自身的定位和假設有所不同。

組織和人的發展是每個人的事情。組織場域和組織文化是和每個人息息相關的，絕不是HR部門提出一個假設，所有人就理所應當的相信這個假設。文化都是在每天的工作行為裡產生的。事易做，人難策，組織裡最難的往往不是做事，最難的往往都是做事的人。

Dribbble @Folio Illustration Agency

組織文化絕不是墻上一個個雄心壯志的文字，也不是喊出來的口號，而是這些文字背後一個個的故事，故事是發生在每天的工作裡的。同時組織的發展離不開人的發展，身在組織當中的我們每一個人都應當把組織作為一個視角去考慮。HR的使命是為組織和人才的發展搭建這樣一個支持系統和平臺，而不是自己吭哧吭哧在前面死幹，這樣的話，即使有苦勞也很難有功勞。而老板作為一個組織的精神領袖，需要在組織變革中站出來做一號位，員工才有信心和理由去相信文字背後的故事。

所以OD是組織變革的促動者，發起者是CEO。

HR圈子裡流傳一句話叫“做事不由東，做死也無功”，作為提供專傢視角的OD，可以提供建議，但執行和落地的決策必須由老板發起，否則隻能說明這個項目還未到它開啟的時間。

組織和人一樣，都有一個發展的進程，你會看著一個組織逐漸壯大，或者是逐漸消亡，很多幹預手段是需要OD去等待一個正確的時機去進行幹預的。

一個深陷流沙裡的人，他並不知道下面是什麼的時候，看見你在沙坑邊上想各種辦法救他，他會無動於衷，甚至覺得你大驚小怪的可笑，這個時候有人從下面告訴他，你丫趕緊上去，這流沙吃人！他才會著急忙慌的喊救命。

Dribbble @Hurca™

所以，回到我剛才那句話，OD既是技術活，也是藝術活，你想幫助深陷泥潭的人，他也得伸手才行。

同理，提升組織效能首先是業務leader需要去考慮的事情，業務和HR一起來做，才能讓幹預的效果最大化。而這一類的幹預，我們稱之為：組織賦能。

關於組織賦能，有很多的策略和案例，在此怕扯太遠，就先不多做贅述瞭。

總結

OD是組織的一隻眼睛，是轉化系統和讓系統感知系統的催化師。OD的價值首先是業務價值，更深一層是組織長期經營和發展的價值。OD的使命是支持業務戰略落地的同時，滋養組織能量。OD的關鍵任務是：組織診斷，組織治理和組織賦能。

2. OD存在的意義：是什麼讓OD在組織中不可或缺？

我們先來聊聊劉備。

讀過三國的人都知道，50歲之前的劉備，自黃巾之亂開始，用三個詞就概括掉瞭：戰敗，逃亡，投奔。

而且每次逃亡都是兄弟失散，將帥奔逃，妻小被俘，當陽之戰連兒子都差點兒丟瞭。按說劉備根紅苗正，為人正直，禮賢下士，腦袋瓜夠聰明，人緣不錯（去徐州陶謙讓徐州，去荊州劉表托荊州），左右又有關張趙屢敗不棄，還有羅貫中有意無意添加的主角光環，為什麼還是鬱鬱不得志呢？

即將進入知天命的年紀，劉備這個心懷抱負的男人究竟缺瞭什麼？

Dribbble @Glenn Thomas

這個答案在劉備46歲時遇到諸葛亮開始逐漸有瞭答案。

我們這位蜀國的皇帝，就缺一個OD。

如果把劉備的建國史放在今天，就是一個孤膽英雄的創業血淚史。試想一個民間CEO，創業，失敗，打工，又創業，又失敗，又打工。如此堅韌之人，如果有個有志有謀的副手，還有什麼事做不成？

諸葛亮不僅是個謀士，更是個治國大傢，這點在蜀國建立以後可見一斑。所以諸葛亮就是一名好OD。

講到這裡，應該就不難理解為什麼組織需要OD瞭吧？

因為在願景變成現實的道路上，需要有人站在一個系統的視角來幫你對內治兵練馬，對外鏈接造勢，更需要有人從業務非常容易忽略的角度（盲點）—— 組織和人，去將戰略落地，不偏離航道和價值觀底線（為瞭長遠目標的實現）。

總結下來，就是四個字：兵（人），馬（組織），仗（“師出有名”、業務目標），略（策略，打法）。

而一個卓越的OD，在工作中還需要把握兩個字：聽、玩。在U型理論的變革過程中，傾聽是最關鍵也是最難的部分。

U型理論的創始人Otto Scharmer博士說過：

“傾聽是當今社會最容易被忽略的領導力。”

我曾經非常熱衷於在組織內部設計關於深度聆聽的工作坊，其原因就在於正確的聆聽比正確的表達要重要的多，就好比讓你從理解一個人還是控制一個人之間做選擇。真正的聆聽讓問題能夠不攻自破，讓你問對問題而不是給予一個總是正確的答案。要做到真正的聆聽，必須要充分的打開自己的思維和心靈，放下由自己過去經驗所帶來的判斷，而這一項能力，是大多數領導者乃至大多數人所不具備的一項能力。而在充分的傾聽和感知以後，你還要“玩”。

對一個熱愛組織發展工作的人來說，OD真的是非常好玩的一個職業。

尤其在類似於互聯網這樣運營節奏非常迅捷的組織裡，就要敢於去玩，敢玩就等於敢失敗，而智慧往往不是在成功中產生的，而是在失敗中產生。

如果有一個允許你經常失敗的組織，就毫不猶豫的愛上它吧。

幾年前我在朋友公司裡帶過一個社會大劇院的工作坊，社會大劇院作為U型理論裡經典的組織變革工具，目的是為瞭能讓系統的場域顯性化，讓系統裡的人能夠“看見”系統。當時有一個學員問我：看見的目的是什麼？當時一下子真的問住我瞭，靜默瞭幾秒鐘後，我告訴他：看見本身就是目的。

Dribbble @The Point Studio

OD存在的意義就是讓每個在組織當中的個體看見自己，看見他人，看見更大的系統。

當我們身處一個系統當中的時候，我們是很難覺察到自己和系統的狀態的，甚至一不小心連自己和系統之間的關系也搞不清楚。就好比談戀愛，你愛一個人愛的死去活來，但在旁人看來，你僅僅隻是當局者迷。

個人如此，組織這個龐大的生命體亦是如此。

3. 成為硬核OD，你必備的三個核心能力

說到這裡，我不得不說OD不是個好幹的活，想想自己和同行踩過的雷，如果不是憑一腔熱情和一口仙氣，真不容易堅持。

OD是虛實之間的藝術，既要能從實事中看見虛的部分，也要能把虛的轉化成實的。

我們判斷一個人才是否適配一個崗位，一定會看他是否具備一些基本的核心能力，那麼，OD究竟需要具備哪些核心勝任力呢？

拋去一些行為和技術層面的能力，我認為OD需要在底層具備三項核心能力：願力，感知力，創造力。

Dribbble @Yegor Meteor

願力是人類能量的源頭，是立世之本，是一生熱愛，是以不變應萬變的定海神針。

組織的願景使命便是在構築一種集體的願力，而組織裡的人才更需要清楚的理解自己是誰，才能持續的在組織當中發揮自己的最佳潛能。

作為一名OD，需要找到自己如火焰般燃燒的熱望，才能把自己和組織鏈接在一起。所以願力是第一個核心能力。

第二是感知力。

感知力包括對人的感知，對場域的感知，對業務（客戶）的感知，對組織的感知，對社會和生態的感知。感知力30%來自於經驗，20%來自於溝通，50%來自於直覺。

我們知道，我們的語言所提供的信息是極其有限的，大量的信息和情緒都包含在聲音和身體裡，這就需要我們有超強的身體感知能力，去感知自己，感知由人組成的系統。

簡單來說，就是當下對人和情境的敏感度。

西方流行一種說法去解析這種敏感度，叫做腦心腹，大腦掌管思維、邏輯，心掌管情緒，腹（也叫腸腦）掌管意志（行動）。

作為一名OD，僅僅腦部發達是不夠的，OD需要有超強的同理心和情緒嗅覺，所以鍛煉自己運用情緒和直覺也非常重要。

最後一項核心能力是創造力。

創造力就是創造現實的能力，整合腦心腹的能力。這意味著在正確的時機幫助業務和CEO作出正確的、有溫度的決策，並且有一個可實施的策略去把意願變成現實，從而創造業務和組織價值。

4. 組織變革觀察與幫助OD打破成長困境

當下中國的企業變革中，有一個核心挑戰是“快”。

所謂快就是急於求成，焦慮橫生，追求快的結果就是很容易在問題還沒定義清楚時就去尋求解決方案，我們會看到，哪怕因此投入巨大的資源，回報卻遠遠達不到預期。

作為OD，需要時刻保持一個清醒的頭腦和一顆極強的好奇心。

Dribbble @Hurca™

把KPI暫且放到一旁，OD在看到可能的問題時是否有勇氣叫停，多問一個問題？往往真正核心的問題就在2-3個“為什麼”之後。

我們必須認清一個現實，那就是有很多的老板，尤其是以腦邏輯見長的老板，鐘愛復制一套完美的組織流程和金科玉律來建設組織能力，而這恰恰是一個偽命題。

沒有任何的工具是不經過自身業務和文化考量,就可以在組織當中行之有效地去落地的。

另外一個核心挑戰是改變本身，即使我們大多時候在面對變革時所表達的態度是擁抱創新，但人天生對改變是有恐懼的。

改變意味著不確定，不確定就會帶來危機感。就好像是前面提到的喜歡復制一套“完美”組織流程的老板，這種因“確定”而帶來的安全感讓人為之著迷。

而實際上，諸多研究和實踐表明，我們可以預見到的是：未來組織是非常靈動的，甚至不再依賴分權制度來進行管理，未來組織裡，人人都是領導者，領導自己，領導他人，領導組織。

作為OD，該如何修煉自己呢？

按照經典的學習理論，學習大部分在行動中產生，而促使這些行動發生則需要“道”跟“術”的緊密結合。

術的層面我在文末會推薦一些我自己非常喜歡的方法論，而“道”的修煉，我個人推薦你能夠尋找一位教練來陪伴你的心智和意識發展（關於教練在個人和組織當中的運用我會另起一文）。

另外，正念、運動和旅行也能很大程度上給予我們思維和心智上的滋養。

最後，時時謹記：我們是過著物質生活的精神存在。

祝大傢在OD的職業生涯中，為自己，為組織，為社會和生態帶來生生不息的生命力。

推薦書單

《U型理論》《U型變革》《第五項修煉》《組織文化與領導力》《找到真北》《孫子兵法》《當下的力量》《三重關註力》《重塑組織》《領導者的意識進化》《Search Inside Yourself》《情商》《過程咨詢》《魂商》《英雄的旅程》《系統之美》《南禪七日》