這篇文章來自YouCore合夥人陳孝昌博士，陳博士畢業於美國賓夕法尼亞大學。將近30年的管理咨詢顧問經驗使他在讀懂客戶需求方面有著極強的敏銳度，這篇文章也是對博士在其經驗上的精髓分享。

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最近在專欄“框架的力量”上有一篇非常受歡迎的文章 《如何萃取一份工作的“精髓”》，文章提到瞭三種可遷移的能力：

1、讀懂對方需求的能力

2、針對對方需求快速設計解決方案的能力

3、快速學習或整合解決方案所需新知識或信息的能力

其中第一個可遷移能力就是“讀懂對方需求的能力”，個人深表認同。今天本文就談談如何讀懂他人需求，這也是我三十多年顧問工作經驗的一個提煉。

01

讀懂需求是一項最重要的職業技能

我剛入行做咨詢顧問的時候，雖然無數前輩跟我強調讀懂他人需求的重要性，但可能由於我先天解讀外在環境的能力還不錯，從來沒覺得讀懂需求是個挑戰，更何況聽懂“人話”是顧問的基本能力，所以一直覺得這個技能沒什麼瞭不起。直到自己當瞭經理，與同事和下屬有瞭更多的互動，發現有一大堆所謂的精英，隻是平時以誇海口、拍胸脯取勝，真正打起仗、幹起活來，卻經常南轅北轍、抓不到別人痛點，這才明白“讀懂需求”是非常難的一門技巧。

依我30多年的顧問經驗，要想真正讀懂他人需求，最少要有“一進一出”：

1、 進：對他人需求有深度理解;

2、 出：對他人有效的需求引導。

02

深度理解的6大層次

先說個故事，多年前受江西朋友所托，需要找個優秀老師到廬山上教經典閱讀。經過幾輪打探後，最終尋得一退休的李姓小學老師，據傳小孩子上過她的課都心領神會，通俗點講就是這位老師可以在不知不覺中，把知識點融入學習當中。

上課當天我本人也出席瞭，李老師上的課叫《小黑猴》，是改寫自北宋末年彭乘的作品《續墨客揮犀》卷一裡的“香山寺猴”的故事。他讓小朋友安靜地讀瞭十五分鐘的故事，後來出瞭十道題，引導小朋友回答討論。從課堂上的互動，我感受到瞭學生高昂的學習情緒，並且被深深震憾住瞭。直覺告訴我這套方法完全可以用於需求理解和溝通，於是課後向李老師詢問有沒有可依尋的方法論，得知他教學的整個基礎是架構在佈盧姆分類學(Bloom Taxonomy)上的。這是美國教育心學傢Benjamin Bloom於1956年在芝加哥大學所提出的分類法，把教育者的教學目標分類，以便更有效的達成各個學習階段目標，在認知層的教學上，劃分為六個階段－記憶、理解、應用、分析、評估和創作，其實這也是人深度思考的六個過程階段。

我將其轉化成瞭衡量人對問題瞭解深度的一個量表，將6個階段從淺到深劃為瞭3個層級：

l 記憶和理解層級為Know-how
level(知道如何做，初級認知層): 在這一層的表征是識別、記憶，並解釋所得訊息的含義;

l 應用和分析層為Know-why
level(知道為何做，中級認知層): 可以觸類別通，應用所知(經驗)來問對問題，並將事情進行局部分解以便更深入分析，再重新整合、歸納為新的主體。通過應用、打破、重組，瞭解到事情背後的真實意義;

l 評估和創新層級為
know-explore level(重新創造，高級認知層): 基於重組後的新認知，做出新的判斷和解讀，創建出新的方法。

那麼該如何運用Bloom分類法理解需求呢？我們通過一個實際案例看一下。

03

Bloom分類法理解需求的案例

一重要客戶近年來業績增長進入停滯期，根據以往經驗，客戶極有可能會尋求外部支持來解決內部問題。手下某售前顧問已投入近一個月的時間，我想瞭解他對這事情的掌握程度, 就問他:你有多瞭解你的客戶呢？

記憶層級的回答方式

他答: 我這個月，拜訪瞭客戶兩次，通過銷售的安排，見過人事總監一次，銷售總監一次。也和研發副總在外面的研討會見面相互交流溝通過。

理解層級的回答方式

他繼續說: 溝通過程中對方過於客氣，得到信息不夠全面。整體而言，有兩個信息值得關註:人事總監抱怨找不到有戰鬥力的人才，研發副說重要客戶期待公司在新技術上要有對應的提升。我查瞭他們財報，似乎在新業務上，今年沒足夠的突破，另外在資本支出上相對保守。

應用層級的回答方式

他接著說: 老板，我覺得現在正是我們展現專業的時侯瞭，根據以往的經驗，用成本分析和公司運營對比是一個比較可以吸引他們好好和我們坐下來談的方法。用杜邦分析可以評價企業經營效率和財務狀況的比率，再有一兩天報告可以出來，到時約您時間希望能幫忙指導下。

分析層級的回答方式

其實厲害的售前顧問還會更進一步的分析: 有瞭杜邦財務分析、目標公司的運營對比，和產業趨勢報告，應該可以分析出該客戶的問題點。假若是成本問題，那就用產品標準化、將制造移到成本低的地方生產，或者利用先進機器增加生產效率，提高管控能力等方法來改善。

評估層級的回答方式

若他是鷹眼般的顧問，他會繼續闡述想法:也許成本管控並非重點，策略創新可以是另一關註的議題，當然對未來技術的應用如雲端、3D print、Big Data也可能是評估的要素。如果是成本因素，我會安排他一起去拜訪我熟悉且曾經實施成功的客戶，客戶角度的語言溝通和經驗分享是最有說服力的 (開始有瞭提出自己觀點)。

創作層級的回答方式

最好的售前顧問則會說:更突破的方式則是提供價值切入，打破遊戲規則。把我們從供應商的角色，提升到創新夥伴的層級，不是單純地提供解決方案，而是價值創造者。我想安排客戶去北京的研究院和創新中心，讓他感受到如果跟著我們走，科技的應用絕不掉隊，由接球轉成發球，得到主動權，創造成新的合作模式 (因為他開始嘗試完全不同以往的方式)。

經過以上六大層級的答復對比，相信你已經能看出其中的明顯差距。然而一般人不經過訓練，是無法應用出如此細膩的手法，要通過刻意的學習，加上經常的演練，方能摸透其中的精髓。我現在已經習慣於利用這個框架：一來尋知-追溯事物的本質；二來辨別自己對事情的認知程度。有時運用在溝通上，如面談時或職場和同事相處，都可一試，非常有效。

通過Bloom分類法對他人的需求或問題形成深度理解後，我們就完成瞭“一進”的部分，接下來就讓我們在此基礎上瞭解“一出”部分：對他人有效的需求引導。

04

利用SPIN模型有效地引導需求

絕大多數時候，因為對陌生人天然防備心理的存在，別人是很難一下子告訴你真正需求的。要引導出正確的需求，通常的做法是利用一連串的關鍵問題突破對方的心理防衛，把對方無序的想法，重新排列組合。當然這並不是一件易事，也難怪愛因斯坦說：

“提出一個問題往往比解決一個問題更為重要。因為解決一個問題也許隻是一個數學上或實驗上的技巧問題，而提出新的問題、新的可能性，從新的角度看舊問題，卻需要創造性的想象力。”

一個被嚴格訓練過的顧問或銷售，一般都能掌握其中的技巧成為一個提問高手，而其中的關鍵，還是得用上框架的力量，采用一個有效的框架模型。在眾多的框架中，本人推薦最通俗易懂的SPIN模型，這是由尼爾•雷克漢姆（Neil Rackham）提出的。最初運用於營銷領域，後來很多顧問也學習這套手法，它主要是幫助我們透過觀察”受方”的心理變化，引導或創造出對真正的需求的渴望。

SPIN模型是四個英文單詞的首字母合成詞：

A. 情景性(Situation): 實情探詢，收集客戶現有問題，用於瞭解客戶現存問題;

B. 探究性(Problem): 問題診斷，誘發客戶或幫助客戶說出隱性需求;

C. 暗示性(Implication): 啟發引導，將隱性需求引導到顯性，然後再告之若不解決這個問題的後果影響;

D. 解決性(Need-Payoff): 需求認同後，鼓勵客戶自己提出滿足需求的行動計劃。

其精髓是從不斷地有效問題的交流過程中，推出對方需要且自身有把握的方案。

同樣，我們也有一個案例幫助你更好地理解。

05

SPIN模型的應用案例

在電影 《俠探傑克：神隱任務》中，退伍少校傑克(湯姆·克魯斯飾)是個國傢英雄，也是當代傳奇，沒人知道他的行蹤。在多年之後，因為要與好友特娜敘舊所以返回總部基地，卻發現她因為叛國賊的罪名而被關進獄中，覺得事有蹊蹺的傑克決定查出真相救出老友。一番周折後，他希望找到特娜的辯護律師，以此做為突破口，但可惜的是沒有人願意透露他的姓名直到傑克找到特娜的一個下士部屬傑西。

傑克問傑西:你認識我嗎？(實情探詢期)

傑西: 先生，當然，是我的榮幸！從來沒想過可以見到您這位傳奇英雄，特娜曾經多次描述過您不可置信的事跡。

傑克: 你也覺得特娜不該是個叛國者？(問題探究->說出隱含需求)

傑西:是的，她是冤枉的。

傑克: 那你願意告訴我，她的辯護律師是誰嗎？

傑西:對不起，先生，我無法告訴您，您知道這是違法的。

好吧，是不是卡住瞭，高IQ的你，這個時侯要怎麼問出你要的答案呢？高人傑克絕不會死纏爛打，因為他把握住瞭以下幾個重點，

1、傑西對他是崇拜的

2、傑西相信特娜是被陷害的

3、傑西的需求很明顯，但屬於隱性表征

傑克繼續問：你在入伍時，是否有受過下士班長的特別訓練，她是不是在你的軍人生涯中有著不可抹滅的幫助呢？(啟發引導->讓對方更能感受真實性)

傑西: 是的，如果沒有她，我不可能成為優秀的軍人;

傑克: 如果有一天，她被陷害瞭，相信你一定會幫助她。那你會找誰當她的辯護律師呢？(解決性問題->得到想要的結果)

傑西: 毋庸置疑的，托馬斯上校是最好的正義化身，我會找他幫忙。

看，面對軍隊紀律高於一切的傑西，傑克運用SPIN模型在不讓她違規的情況下引導出瞭想要的結果，輕松完成瞭讀懂他人需求的“一出”部分：有效的需求引導。

06

結論

通過分別運用Bloom分類法和SPIN模型，“一進一出”之間我們就能真正讀懂他人需求：

1、進：利用Bloom分類法加深對問題的深度瞭解

2、出：通過SPIN模型進行有效的需求引導。

當然，在“一進一出”之前我們如果能先判斷他人需求層級和需求強度，則應用效果會更好:

1、
關註需求而非需要，需要(Demand)是基本的獲得，需求(Desire)是更深層的欲望和渴望（可參考馬斯洛需求理論，本文就不做展開瞭）。

2、
最好搞清楚需求的強度再下招，需求強度有四層:

第一層：對方有需求，但不主動說出，也不尋求解求方案;

第二層：願意與人討論或分享，開始想象是否有解決之道;

第三層：認真構思解決方案，並且願意承後續行動的風險;

第四層：開始尋求可以提供方案的夥伴。

需要再次提醒的是，入門和出關皆從如何構建一個好的問題框架開始，想深入瞭解如何構建框架，我給大傢推薦一本暢銷書《思維力：高效的系統思維》。有瞭框架才能提出好的問題，一個好的問題就如同炸彈的導管，這也是為何管理學大師彼得·德魯克說：

“過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者，必將是一個知道如何提問的人。而且要找出問題的源頭、核心，不要急著去找做法與解答。”

我總結瞭一張框架圖，供大傢參考以用來讀懂他人需求。

以上框架的原理都很簡單，但要真正掌握框架應用的關鍵還在於多多地實踐。遇到難題練不過去瞭，請教老師或找同好討論（後者效果可能會更好），獲取反饋後再繼續練習，幾輪來回，應該就可到受尊敬的等級。