本文作者 | 經韜緯略智庫

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企業實施人力資源戰略管理的一個基礎條件就是瞭解企業對人力資源素質的要求，要想建立更加有效的人力資源管理系統，尋找有效的人力資源管理切入點和管理模式，就需要建立起基於企業戰略發展要求的勝任素質模型。一個先進的勝任素質模型能夠作為組織從事員工培訓、改善員工績效水平、在招聘中定義能力以及其他人力資源管理的基礎。

勝任素質概述

勝任素質模型已經應用到社會的各個方面，對組織的人才招聘、培訓、考核等人力資源管理活動起著重要的作用。

一、勝任素質的概念與特征

1.勝任素質的概念

勝任素質，又稱為能力素質，是在組織管理中驅動員工做出卓越績效的一系列綜合素質，是員工以不同方式表現出來的知識、技能、能力、職業素養、自我認知、特質和動機等的素質集合。

將勝任素質用於實踐的第一人是哈佛大學教授麥克利蘭。20世紀70年代初，麥克利蘭應美國政府邀請，為其設計瞭一種能夠有效預測駐外聯絡官績效的方法。首先，他采用行為事件訪談法收集到第一手材料。然後，比較並分析工作表現優秀者和一般駐外聯絡官的具體行為的差異項。最終，提煉出瞭駐外聯絡官勝任工作和能做出優秀績效所應具備的能力和素質。

勝任素質模型現已被應用到人力資源工作的各個方面。實踐證明，它不僅可以提高組織的人力資源質量，提升組織競爭力，還能推動組織發展戰略的實現。

2.勝任素質的特征

勝任素質的內涵可以概括為3個方面。

（1）勝任素質是個體深層次的特征。勝任素質是指個體潛在的特征，包括知識、技能、能力、動機、特質等各方面的內容。

（2）勝任素質能夠引起或預測優劣績效的因果關聯。勝任素質的深層次特征顯示瞭個體的思維方式和行為特征，具有跨情境和跨時間的相對穩定性。在人力資源管理中，勝任素質並不是對個人所有素質特征要素的簡單加總，而是關註那些與崗位要求及管理績效有因果關系的個人素質特性，以達到能夠預測多種情境或多樣工作中人的行為特征的目的。

（3）勝任素質作為參照效標而存在。勝任素質是能夠衡量個人在特定的環境下，完成工作所需的知識、技能、性格、動機等深層次特征的參照效標。參照效標是勝任素質定義中最關鍵的一個方面，是衡量某素質特征預測現實情境中工作績效優劣的效度標準。如果一個素質的特征不能預測一些有意義的差異（如績效方面的差異），則其就不能稱為勝任素質。

二、勝任素質的原理

1.人的差異性

勝任素質的主體是人，隻有人的素質存在區別時，勝任素質才有現實的客觀基礎。如果每個人的素質沒有區別，千人一面，那麼就無勝任素質可言，也不需要進行人才測評瞭。由於受先天因素、後天自然和社會因素的影響，人的差異是客觀存在的，表現在性別、年齡、外表、體能、能力、動機、特質等方面。

本章所探討的勝任素質是與個人完成一定的工作任務相聯系的素質。從人們完成工作的效果和效率可以看出人的素質特征是不一樣的，同一工作，不同的人去做會有不同的效率。

2.崗位、工作的差異性

勝任素質的另一客觀基礎是不同的崗位具有差異性。由於社會分工的存在，各工作任務之間必然存在差異性，如大學教師與大學校長的工作存在著明顯的差異。

一方面，由於各工作崗位的工作內容、工作權利、工作責任的不同，就會對完成這些工作的人有著不同的要求，不同崗位的工作需要擁有相應素質特征的人來承擔。

另一方面，每個人的個性特征和興趣愛好是不一樣的，使得每個人適合做和喜歡做的工作有著一定的區別。個人可以根據自己的實際情況在千差萬別的工作種類中進行挑選，以展現自己的特長，發揮自己的實力。

3.勝任素質的動態性

勝任素質是與一定的環境和一定的崗位、工作任務相聯系的。人具有主觀能動性，表現為人們在認識世界和改造世界的過程中有目的、有計劃、積極主動、有意識的活動能力。人的主觀能動性表現在“想”“做”和“精神狀態”3個方面。

社會的不斷發展，外界環境的不斷變化，使得人的主觀能動性得到加強，促進瞭人們素質的提高，有利於人們素質的全面發展。崗位、工作任務是處於一定的宏觀環境、行業環境、組織環境中的，因此崗位要素會隨環境的變化而不斷地發展變化。變化後的崗位勝任素質要求該崗位員工的素質能夠適應環境的動態調整。所以說，勝任素質具有動態性。

因此，在實踐中，人員的勝任素質與崗位的勝任素質、組織的環境特征是密不可分的，這三者集合的交集越大，員工的績效越高。

勝任素質模型概述

一、勝任素質模型的概念與特點

勝任素質的概念和勝任素質是通過勝任素質模型來展現的，勝任素質模型是勝任力識別的主要方法。

1.勝任素質模型的概念

勝任素質模型（Competency Model）是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任素質的總和。[1]幾十年來，中外學者對各種類型的勝任素質模型進行瞭深入而廣泛的研究，取得瞭眾多成果。

合格的勝任素質模型應符合以下3個要求：關註引起或產生高績效的關鍵性因素；與組織的願景、戰略、價值觀緊密相關；勝任素質模型形式簡單、通俗易懂、能夠被組織成員接受，以便能夠將其融入工作實踐中轉化為員工的自覺行動。

2.勝任素質模型的特點

勝任素質模型具有以下3個特點，如表-1所示。

表-1　勝任素質模型的特點

根據企業中從事某崗位的員工所應具備的勝任素質，從知識、技能/能力、職業素養3個層面構建其勝任素質模型，具體內容如圖-1所示。

圖-1 ××勝任素質模型

二、經典的勝任素質模型

人們在進行勝任素質的研究時認為，勝任素質是潛在的、持久的個人特征。這種觀點強調，勝任素質是與一定的工作或情境中的、效標參照的、有效或優異的績效有因果關系。“潛在特征”指勝任素質一個人個性中深層和持久的部分，顯示瞭行為和思維的過程，能夠預測多種情境或工作中的行為；“有因果關系”指勝任素質能夠引起和預測行為及績效；“效標參照”指勝任素質能夠預測表現優異者和表現一般者，就像按照特定標準進行測量一樣。

根據這種觀點，斯潘塞（Spencer）等（1993）經過多年研究提出瞭“冰山模型”和“洋蔥模型”。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。長期以來，諸如知識、技能等顯性的勝任素質層次因素，由於可以被直接觀察和研究，就好比冰山浮出水面的那部分，一直為人力資源管理者所關註。而自我概念、特質、動機等隱性因素，好比冰山潛藏於水下的部分，往往容易被忽略。而近來的研究發現，能夠有效區分高績效與一般績效者的關鍵因素正是這些隱性因素。麥克利蘭（Mcclelland）將不能區分高績效與一般績效者的知識、技能，稱為基準性勝任素質（Threshold Competencies），也就是從事某項工作所起碼應該具備的勝任素質，而把能夠區分高績效與一般績效者的自我概念、特質、動機等稱為鑒別性勝任素質（Differentiating Competencies）。

1.麥克利蘭的冰山模型

麥克利蘭的冰山素質模型對勝任素質的構成要素進行瞭形象的描述，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易瞭解與測量的部分；而“冰山以下部分”包括社會角色、自我認知、品質和動機，是人內在的部分。

（1）知識。知識層面不僅包括員工從事某一職業或某一領域工作所必須具備的專業信息，如物業管理、人力資源管理、生產運營管理等學科的專業知識，還包括員工在某一組織中工作時所必須掌握的一些相關信息，如公司的基本簡介、產品知識和客戶信息等。

（2）技能、能力。技能是指員工掌握和運用某項知識來完成具體工作的技術或能力，如計算機操作技能、財務分析能力等。

能力是個性心理特征之一，是指員工天生具備或在外部環境影響下不易改變的特質，如人際協調能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。

（3）社會角色。社會角色是與個人的某種社會地位、身份相一致的一系列權利、義務的規范和行為模式，是人們對有特定身份的人的期望，如團隊合作精神。

（4）自我認知。自我認知是指個人對自己行為和心理狀態的洞察和理解，主要包括自我觀察和自我評價兩個方面。自我觀察是個人對自己的感知、思維和動機等方面的覺察能力；自我評價是個人對自己的行為及人格特征等方面的判斷與評估能力。具有較強自我認知能力的人能夠積極地調整自己的行為和心理狀態，以達到勝任本崗位工作的要求。

（5）品質。品質是個體特性以及個體擁有的對情境或信息的持續性反應，是由於個人的某種傾向而導致的某些行為，可以用描述個人人格特點的描述詞進行描述，如自信、和藹可親等。

（6）動機。動機是個人對某種事物或某個時間持續渴望，進而付諸行動的念頭。它會指導個人選擇有利於目標實現的行為方向前進，對個人追求或避開某事物、開始或停止某活動具有推動作用。

2.斯潘塞的冰山模型

斯潘塞（1993）等人在麥克利蘭冰山模型的基礎上，從特征的角度將其冰山模型中的6個層次改為瞭5個層次。該模型的水上部分為知識和技能，水下部分為自我概念、品質和動機。

相對來講，知識和技能是裸露在水面上的表層部分。這部分屬於基準性素質，是對員工的基礎素質要求，是很容易被測量、觀察和模仿的，但不能把組織中的優秀者與一般者區別開來。這部分的素質是可以通過培訓獲得的。

自我概念、品質和動機等屬於潛藏於水下的深層部分的素質，屬於鑒別性素質，是區分績效優異者與一般者的關鍵因素：職位越高，該部分發揮的作用比例就越大。與基準性素質相比，鑒別性素質不容易被觀察和測量到，難於對其進行改變和評價。這部分素質很難通過培訓獲得。

3.洋蔥模型

美國學者R.博亞特茲（Richard Boyatzis）和斯潘塞（spencer）等人對麥克利蘭的素質冰山理論進行深入地研究後提出瞭“洋蔥模型”（見圖-2）。

圖-2 洋蔥模型：核心勝任力與表面勝任力的發展

洋蔥模型把麥克利蘭對素質劃分的6個層次分為3類，即把勝任素質概括為層層包裹的結構。該模型中最核心的素質是品質和動機，中間部分是社會角色、價值觀和自我概念，洋蔥表面是知識和技能。洋蔥模型中的素質越向外層，越易於培養和評價；越向內層，越難以評價和培養。

洋蔥模型同冰山模型都強調核心素質或基本素質等勝任素質。相比而言，洋蔥模型更能夠突出潛在素質與表象素質的層次關系。

三、通用的管理者勝任素質模型

許多學者提出瞭管理者的通用素質模型。Boyatzis（1982）建立的管理者勝任素質通用模型，如表-2所示。

表-2　管理者勝任素質通用模型

Spencer夫婦（Spencer and Spencer，1993）提出瞭一般管理者的勝任素質，如表-3所示。

表-3　一般管理者勝任素質模型

時勘等（2002）采用BEI行為事件訪談技術探討瞭我國通信業高層管理者的勝任素質模型，結果證實我國通信業高層管理者的勝任素質模型包括：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察力、主動性、客戶服務意識、自信和發展他人。

嚴正等（2006）按照管理的職能對管理者的勝任素質進行瞭歸納，如表-4所示。

表-4　管理者的勝任素質

趙曙明等（2007）研究發現，企業管理者的勝任素質包括11個方面，如表-5所示。

表-5　企業管理者勝任素質及其定義

趙曙明等（2007）通過對不同行業企業管理者勝任素質的測評，研究瞭不同層級管理者勝任素質與管理績效之間的相關關系，研究發現財務/金融部門的管理者在溝通能力方面相對較弱，這與該部門的技術專業性密切相關。

李智偉（2007）針對中層管理者的特點構建瞭中層管理者勝任素質模型，如表-6所示。

表-6　中層管理者勝任素質分解

四、勝任素質模型的應用

勝任素質模型在人力資源管理各個模塊中的應用，可以更好地幫助企業選拔、培養、激勵員工，實現企業人力資源管理的目標。

1.在招聘錄用中的應用

（1）工作分析。工作分析是企業進行招聘的基礎，如果僅僅按照職位說明書（如崗位名稱、特征、職責權限、工作條件和環境等）進行分析，將很難準確識別崗位的勝任素質要求。

基於勝任素質模型的工作分析側重於研究崗位要求與優秀績效表現相關聯的特征及行為。工作分析結合勝任素質及其行為表現定義瞭崗位的任職資格，使勝任素質模型具有瞭較強的績效預測性，從而為企業招聘與錄用人員提供瞭參考標準。

（2）錄用決策。企業招聘之難在於識別應聘人員的潛在素質，即如何從應聘人員過去的工作表現中預測其未來的工作績效。以應聘人員的知識、技能及經驗背景等外在特征做出錄用決策，缺乏對應聘人員未來的預測。

績效的科學判斷與預測，將降低企業人才錄用帶來的風險。基於員工勝任素質模型的招聘與甄選，旨在從應聘人員過去經歷中的行為表現中發現其潛在素質（能力素質是其深層次特質，不易改變），分析其與應聘崗位勝任能力的契合度，並預測其未來工作績效，從而做出錄用決策。

（3）招聘錄用示意圖。基於勝任素質模型，對某崗位應聘人員進行招聘錄用的流程如圖-3所示。

圖-3 基於勝任素質模型的招聘錄用流程

2.在員工培訓需求分析中的應用

企業設計培訓環節是為瞭幫助員工彌補自己知識和能力等方面的不足，以提高其崗位勝任素質，從而使其達到崗位素質的要求。科學、合理地分析員工的培訓需求是培訓的首要環節。隻有結合員工自己的素質和崗位的勝任素質要求，才能制訂出有針對性的培訓規劃。

基於勝任素質模型的培訓體系不僅能夠發現員工的不足，有針對性地培養員工的核心技能，激發、強化員工的優勢與潛能，開發員工的潛在能力，還能夠幫助企業儲備具備核心能力素質的人才。

基於勝任素質模型的某崗位員工培訓需求分析如圖-4所示。

圖-4 基於勝任素質模型的員工培訓需求分析

3.在建立績效考核體系中的應用

建立績效考核指標並設定相應的績效標準是績效考核工作的關鍵環節。其中，考核指標是關系到員工工作產出的關鍵項目；績效標準是對員工行為表現、工作結果達到的目標或程度的描述。

勝任素質模型能夠有效區分績效優秀和績效一般者的行為表現差異，這為設定績效考核指標和標準等提供瞭進一步的支持。以勝任素質模型為基礎的績效考核體系，可以對員工履行崗位職責和執行崗位任務所獲得的成果進行客觀的績效評價，有利於真實地反映員工的綜合能力素質。基於勝任素質模型的某崗位績效考核如圖-5所示。

圖-5 基於勝任素質模型的績效考核

4.在員工職業生涯規劃中的應用

勝任素質模型能夠幫助組織員工明確個人發展方向和目標，從而更有效地進行職業生涯發展規劃，有助於促進組織成員對自己的職業生涯和工作任務負責。

由上述可知，勝任素質模型可以應用到組織人力資源管理的各個模塊中，但是在應用時一定要根據自身企業的實際情況，根據組織結構、崗位特征等把勝任素質模型與日常工作緊密地結合起來，以提高勝任素質模型構建質量和應用的需求。

勝任素質模型的構建

勝任素質模型的構建是制定組織中各崗位勝任力標準科學有效的方法。對勝任素質模型標準進行準確的構建是應用勝任素質模型的前提條件。

一、勝任素質模型的內容與結構

1.勝任素質模型的內容

崗位勝任素質模型主要包括勝任素質要素、勝任要素的等級說明、勝任要素的權重，同時要對勝任素質模型的建立進行說明，包括建立勝任素質模型的目的、總體思路、構建情況、應用等方面的內容。

（1）勝任素質要素

勝任素質要素是通過工作分析後獲得的，為完成某項職業、某個工作所需具備的基本要素或核心要素，如表-7所示。

表-7　某公司某崗位勝任素質要素（部分表格）

（2）勝任素質要素的等級說明

勝任素質模型中的素質要素有很多，不同崗位、不同發展階段所需的要素水平是不同的，所以對勝任素質要素的等級說明是十分有必要的，表-8所示為勝任素質要素等級說明的示例。

表-8　激勵和關心下屬的等級說明

（3）勝任要素的權重

權重表現瞭該勝任素質要素在勝任素質模型所有素質中的重要程度，通常以百分比的形式呈現，這有利於對勝任素質素質模型進行有針對性的運用。

在完成勝任素質要素的制定、勝任素質要素權重的分配和勝任素質要素等級的描述後，勝任素質模型就得到完整呈現。

2.勝任素質模型的結構

根據對勝任力的分類，勝任素質模型主要由3個部分組成：全員核心勝任力、領導力和專業勝任力，如下所示。各部分在不同的層面反映瞭對員工能力素質的要求。

（1）全員核心勝任力

全員核心勝任力是基於企業核心價值觀形成的，體現瞭企業的文化、企業的經營準則和業務特色等，是組織對所有員工的要求，體現瞭組織員工的公共行為方式。它可以用於員工招聘與績效考核，包括客戶導向、責任心、誠信、紀律性、持續學習等。

（2）領導力

領導力是指完成團隊管理及領導職責所需具備的勝任力，是組織領導者應該具備的素質。它可以作為選拔、考核職位序列經理等領導者的輔助工具，包括戰略思考力、團隊建設能力、激勵能力等。

（3）專業勝任力

專業勝任力是基於企業的戰略目標而決定的，是完成各崗位工作所需具備的勝任力，體現瞭員工在不同組織分工或角色條件下不同的專業勝任力。它可以用於員工的招聘、晉升、崗位調整等。例如，人事經理的專業勝任力包括溝通能力、說服能力、組織協調能力、專業知識運用能力等。

二、勝任素質模型構建的方法

目前得到公認且最有效的勝任素質模型構建方法是美國心理學傢麥克利蘭（McClelland）結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）。行為事件訪談法采用開放式的行為回顧式探察技術，讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的3件事，然後詳細地報告當時發生瞭什麼。

其內容具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉哪些人？被訪談者當時是怎麼想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什麼，實際上又做瞭些什麼？結果如何？然後，對訪談內容進行分析，來確定訪談者所表現出來的勝任素質。通過對比擔任某一任務角色的卓越成就者和表現平平者所體現出的勝任素質差異，確定該任務角色的勝任素質模型。

1.行為事件訪談法

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。

行為事件訪談法主要以目標崗位的任職者為訪談對象，通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件，挖掘出影響目標崗位績效的細節性行為。然後，對收集到的具體事件和行為進行匯總、分析、編碼。最後，在不同的被訪談群體（績效優秀群體和績效普通群體）之間進行對比，找出目標崗位的核心素質。具體操作程序如圖-6所示。

圖-6 行為事件訪談法操作程序

2.STAR工具在行為事件訪談法中的應用

行為事件訪談法對訪談者的要求非常高，隻有經過專業培訓的訪談者才能在訪談過程中通過不斷的有效追問，獲得與目標崗位相關的具體事件。在進行行為事件訪談時，訪談者訪談的重點應是被訪談者在過去確實的情境中所采取的措施和行動，不應是假設性的答復或包含哲理性、抽象性及信仰性的行為。因此，訪談者需借助STAR工具來深層次挖掘出被訪談者具體的行為細節。

STAR工具主要有以下4個問題。

（1）S（Situation）：那是一個什麼樣的情境？什麼樣的因素導致瞭這樣的情境？在這個情境中有誰參與？

（2）T（Task）：您面臨的主要任務是什麼？為瞭達到什麼樣的目標？

（3）A（Action）：在那樣的情境下，您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什麼？

（4）R（Result）：最後的結果是什麼？過程中又發生瞭什麼？

STAR是一項比較復雜的技術，技術關鍵點有以下6個。

（1）從正向的事件開始。

（2）遵循事件本身的時間順序。

（3）探究相關的時間、地點和心情，這樣通常有助於被訪談者回憶起當時的情節。

（4）讓被訪談者多說有用的素材。通過不斷強化，可以訓練被訪談者如何描述此類事件。

（5）瞭解訪談過程以及被訪談者可能會出現的情緒反應。

（6）一次隻描述一個情況，註意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中技術問題的解決模式和策略規劃的思考程序。

3.行為事件訪談法的優點

（1）客觀性：在行為事件訪談中，被訪談者談的是具體事件，這大大提高瞭訪談的客觀性。

（2）針對性：在行為事件訪談中，訪談者可根據該崗位的特點，要求應聘人員有針對性地說出自己過去的工作事件，並且要描述這些工作事件是有效還是無效的，這便大大增加瞭招聘面談的針對性。

（3）準確性：行為事件訪談方法關註被訪談者在過去的事件中做出的具體行為。在以前的傳統面談中，被訪談者會評價自己，如描述自己的優缺點、愛好、理想、態度以及人生哲學等，這些方面並不能說明個人的實際行為表現。

（4）真實性：在行為事件面談過程中，由於要求被訪談者講述具體的事件以及自己在其中的表現，而非想象其會怎麼做，其真實性不容置疑。

三、勝任素質模型構建的流程

構建勝任素質模型的目的就是使企業和員工獲得高績效，促進企業的長遠發展。因此，有必要瞭解勝任素質模型的構建原則及流程。

1.勝任素質模型構建的原則

（1）以企業發展戰略為導向。企業的發展戰略決定企業的人才需求模式及人才標準。構建勝任素質模型要考慮企業發展戰略中的核心競爭力，據此確定員工的核心能力和素質要求。

（2）以職位為客觀依據。在明確企業發展戰略後，勝任素質模型應當主要以職位工作內容為依據，從關鍵職位入手，循序漸進，最後全面鋪開。

（3）以企業經營思路和業務處理方式為標準。同一行業中的兩傢企業在具體問題的處理方式上也會截然不同，因此，一定要以本企業的經營思路和業務處理方式為標準。

2.構建勝任素質模型的流程

構建勝任素質模型的具體流程如圖-7所示。

圖-7 構建勝任素質模型流程

3.模型構建的具體步驟

（1）明確企業發展戰略目標。企業的發展戰略目標是建立勝任素質模型的總指導方針。人力資源管理者應首先分析影響戰略目標實現的關鍵因素，研究企業面臨的挑戰，然後提煉出企業要求員工應具備的勝任素質，最終構建出符合企業文化及環境的勝任素質模型。

（2）選定所要研究的目標崗位。企業戰略規劃的實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關。因此，人力資源管理者在建立勝任素質模型時應首先選擇那些對企業戰略目標的實現起關鍵作用的核心崗位作為目標崗位，然後分析目標崗位要求員工所應具備的勝任素質特征，最終構建出符合崗位特征的勝任素質模型。

（3）界定目標崗位績優標準。完善的績效考核體系是界定績優標準的基礎。通過對目標崗位的各項構成要素進行全面評估，區分員工在目標崗位績效優秀、一般和較差的行為表現，從而界定績優標準，然後再將其細化到各項具體任務中去，最終識別任職者產生優秀績效的行為特征。

（4）選取樣本組。根據目標崗位的勝任素質，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優秀員工（3～6名）和績效一般員工（2～4名）作為樣本組。

（5）收集、整理數據信息。收集、整理數據信息是構建勝任素質模型的核心工作。一般通過行為事件訪談法、專傢數據庫、問卷調查法等方式來獲取樣本組有關勝任素質的數據資料，並將獲得的信息與資料進行歸類和整理。

（6）定義崗位勝任素質。根據歸納整理的目標崗位數據資料，對在實際工作中對員工的關鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發掘績效優秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應及行為表現之間的差異，識別引起關鍵行為及其結果的具有顯著區分性的能力素質，並對識別出的勝任素質做出規范定義。

（7）劃分勝任素質等級。定義瞭目標崗位勝任素質的所有項目後，應對各個素質項目進行等級劃分，並對不同的素質等級做出行為描述，初步建立勝任素質模型。

（8）初步建立勝任素質模型。結合企業發展戰略、經營環境及目標崗位在企業中的地位，將初步建立的勝任素質模型與企業、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構建並不斷完善勝任素質模型。

四、勝任素質模型構建的註意事項

1.加強對勝任素質模型的宣傳和培訓工作

勝任素質模型的構建過程可以采用多種行為和測評工具，同時采用訪談法、調查法、小組會議法等方法，這些方法操作過程煩瑣，對員工的工作形成一定程度的幹擾。有的員工擔心測評的訪談結果對自己不利，抱有心理負擔，因此在測評和訪談過程中隱瞞自己的真實想法，這在一定程度上影響瞭勝任素質模型建立的真實性和客觀性。因此，勝任素質模型建立前要進行宣傳和培訓，讓員工明白建立勝任素質模型的作用和意義，隻有打消員工的顧慮，才能真實有效地建立勝任素質模型。

2.采用從關鍵職位入手開發的策略

在開發勝任素質模型時，由於對勝任素質模型構建的方法和技巧沒有熟練掌握，因此公司可以先選取一些關鍵職位，從關鍵職位入手，而不是全部職位一起進行勝任素質模型的開發。從關鍵職位入手，這樣不僅可以節約成本，減少風險，而且可以防止人力資源部門因失誤而處於被動的位置，待積累一定的經驗後，再進行全面鋪開構建勝任素質模型。

3.勝任力描述力求全面，應具有層次性和差異性

公司進行勝任力構建時，要按照崗位的層次對其進行準確的定義，然後通過勝任力工作方法，對已經定義的每一個員工取得高績效應該具備的行為和標準進行提煉，使不同崗位的勝任力具有層次性和差異性。

4.對勝任素質模型進行動態管理

企業的勝任素質模型一旦建立，就成為一個靜止的描述體系。然而實際上，勝任素質模型構建不是一勞永逸的，因為企業外部的發展環境瞬息萬變，而且企業內部崗位調整頻繁、員工流動性大也會引起企業文化氛圍的變動，因此需要對勝任素質模型進行動態管理。企業根據公司的戰略和發展規劃、部門職責和崗位職責，公司組織結構調整的方向、往年績效考評實施過程中體現出的對勝任素質模型的反饋，對勝任素質模型數據庫進行動態管理。對現有的勝任素質模型的分析、評價及修正，一般一年做一次。

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以上內容摘自《人才測評：理論、方法、實務（微課版）》

《人才測評：理論、方法、實務（微課版）》主要內容包括人才測評概述、人才測評指標體系的建立、人才測評的方法及選擇、人才測評的設計與實施、筆試測評、面試測評、心理測驗、評價中心、績效考核測評、勝任素質測評、管理能力測評和各類人員素質測評。

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